Los 15 errores empresariales más comunes que he visto desde dentro

He sido CEO durante nueve años. En ese tiempo he cometido algunos de estos errores y he visto otros tantos en empresas donde he trabajado o con las que he colaborado, con mayor o menor intensidad y con consecuencias también muy diferentes.

Pocas empresas se estropean por una decisión espectacularmente mala. Lo habitual es algo menos cinematográfico: pequeños errores de gestión que se acumulan hasta convertirse en cultura.

El CEO deja de escuchar. Se rodea de gente que no le contradice. Pierde contacto con las operaciones. Los perfiles competentes pierden peso frente a los de confianza. Nadie mira ciertos números hasta que empiezan a doler. Y cuando finalmente llega la realidad, toca improvisar.

Errores empresariales más comunes que he podido presenciar

Estos son los errores empresariales que más veces he visto repetirse.

1. El CEO a su bola

Llamo CEO a su bola al directivo que deja de gestionar la empresa que existe y empieza a gestionar la que tiene en su cabeza.

El negocio factura 10 y estructura costes pensando que pronto facturará 20. Los clientes piden una cosa y dirección está obsesionada con otra. El equipo lleva meses señalando un problema, pero aparece una nueva ocurrencia mucho más emocionante.

Tener visión es fundamental. Confundir visión con ocurrencias, no.

El peligro empieza cuando la intuición del CEO deja de contrastarse con la realidad.

2. No hacer nunca las tareas que diriges

Este error me parece infravalorado.

Cuando el CEO vive permanentemente en su torre de marfil y jamás ha hecho una venta, atendido una reclamación, hablado con un cliente, preparado una campaña o ejecutado alguna de las tareas que luego supervisa, su conocimiento del negocio termina siendo necesariamente parcial.

No creo que un CEO tenga que hacerlo todo. Precisamente su trabajo consiste en dejar de hacer muchas cosas para coordinar el conjunto.

Pero haber estado alguna vez en el barro cambia enormemente la calidad de las decisiones.

Te permite descubrir qué partes del proceso son realmente difíciles, qué tareas parecen sencillas desde una reunión pero no lo son y dónde existe una distancia enorme entre el procedimiento teórico y lo que ocurre de verdad.

Dirigir algo que nunca has visto funcionar de cerca es bastante parecido a opinar sobre un restaurante sin haber entrado nunca en la cocina.

3. Nepotismo, amiguismo y jerarquías absurdas

Contratar a una persona conocida no es malo si es la adecuada. El problema aparece cuando la confianza pesa más que la competencia.

Y existe una variante todavía más destructiva: organizar las jerarquías de acuerdo con esa afinidad.

Pones a tu amigo por encima de alguien que lleva años dominando ese área simplemente porque es tu amigo. Quien sabe menos pasa a mandar sobre quien sabe más.

Eso rompe la jerarquía natural que surge del conocimiento, la experiencia y los resultados.

Después no esperes que la persona desplazada conserve exactamente la misma implicación. Acabas de enseñarle que sus méritos importan menos que la proximidad personal al CEO.

El nepotismo, además, suele favorecer otro problema: rodearse de gente que diga que sí.

Una empresa donde todos coinciden con el jefe puede parecer muy cohesionada. También puede ser una empresa donde nadie se atreve a decirle que está haciendo una estupidez.

4. Acumular personal solamente por afinidad

Contratas a alguien por confianza. Pasan seis meses. Después doce. El puesto no funciona, la persona no aporta suficiente valor o el encaje simplemente ha sido malo.

El primer error fue contratar mal.

El segundo es mantener indefinidamente esa contratación porque resulta incómodo reconocer el primero.

Entonces empiezan a aparecer puestos difíciles de justificar, responsabilidades artificiales y personas que orbitan alrededor de dirección sin una contribución proporcional a su coste.

Es difícil hablar de meritocracia cuando todo el equipo puede identificar perfectamente quién disfruta de reglas distintas.

5. No entender los números de la empresa

Parece demasiado obvio para incluirlo. Y, sin embargo, ocurre muchísimo.

No basta con saber cuánto factura la empresa.

Hay que entender el churn, la tasa de renovación, el coste de adquisición de clientes, el margen de cada producto o tipo de cliente, la recurrencia, la concentración de ingresos, la conversión comercial, qué clientes abandonan, por qué abandonan y qué partes del servicio valoran realmente.

También los datos cualitativos importan: qué están diciendo los clientes cuando nadie de dirección está presente.

Una empresa puede crecer en facturación mientras su adquisición se encarece, la retención empeora y sus mejores clientes desaparecen.

Si solo miras la cifra grande de arriba, descubrirás el problema cuando ya sea mucho más caro arreglarlo.

Entender los números no significa convertirse en contable. Significa comprender cuáles son las pocas variables que explican económicamente tu negocio.

6. Falta de previsión financiera

Entender los números actuales es una cosa. Utilizarlos para anticiparse es otra.

Una empresa puede ser rentable y quedarse sin caja. Puede tener buenos ingresos este trimestre y compromisos imposibles de sostener dentro de nueve meses.

Por eso conviene seguir caja, márgenes, estructura fija, deuda, compromisos futuros y varios escenarios.

Cuando la dirección descubre demasiado tarde que necesita ahorrar, normalmente ahorra peor.

Congela proyectos de golpe, despide deprisa, cancela inversiones útiles o cambia radicalmente de estrategia.

Mantener un margen de seguridad no es únicamente un concepto para invertir. También es una forma bastante sensata de gestionar una empresa.

7. Castigar al que trae malas noticias

Las ventas van peor. El nuevo producto no funciona. Los clientes están descontentos. El proyecto favorito del fundador quema dinero.

Si la persona que comunica problemas recibe malas caras mientras quien transmite optimismo es premiado, la organización aprende rápidamente qué versión quiere escuchar dirección.

Entonces empieza el teatro.

Los informes siguen verdes. Los problemas cambian de nombre. Todo mejorará supuestamente el trimestre siguiente.

Una empresa sana necesita que la información desagradable pueda subir rápidamente.

8. Confundir actividad con progreso

Reuniones, presentaciones, dashboards, herramientas, informes, comités y reuniones para preparar otras reuniones.

Puede existir una actividad frenética mientras el negocio apenas mejora.

La pregunta que intento hacerme es sencilla:

¿Qué ha cambiado realmente gracias a todo este trabajo?

Cuando analizo si una lavandería autoservicio es rentable o un lavadero de coches puede ser buen negocio, todo acaba aterrizando en variables concretas: clientes, inversión, costes, precios y caja.

Una empresa grande tiene mucha más capacidad para esconder actividad que no produce resultados.

9. El caos organizativo

Nadie sabe exactamente quién decide qué.

Dos superiores dan instrucciones distintas. Las prioridades cambian constantemente. Un proyecto pasa de crítico a irrelevante y vuelve a ser crítico tres semanas después.

El trabajador termina adoptando una estrategia defensiva: hacer exactamente lo que le mandan y no complicarse demasiado.

Si mañana otra persona puede desmontar lo que has construido hoy, dejarás de implicarte demasiado.

La autonomía requiere contexto, responsabilidades claras y cierta estabilidad.

10. Falta de autocrítica y ponerse la medallita

Siempre me ha parecido sospechoso el directivo que se atribuye los éxitos pero encuentra culpables con enorme rapidez cuando algo sale mal.

Cuanto más poder tienes, mayor es también tu responsabilidad sobre el resultado agregado.

Y existe una variante muy humana: estar más interesado en parecer exitoso que en construir una empresa exitosa.

Premios, rankings, entrevistas, titulares, publicaciones grandilocuentes o proyectos que quedan estupendamente en LinkedIn.

Nada de eso es necesariamente malo. El problema aparece cuando se prioriza aquello que permite a dirección ponerse una medallita por encima de aquello que realmente mejora producto, clientes o resultados.

Una empresa no funciona mejor porque su CEO parezca importante.

11. No cumplir los compromisos

La credibilidad se destruye rápido cuando las palabras dejan de significar algo.

Prometes una revisión salarial y desaparece. Anuncias unas responsabilidades que nunca llegan. Hablas de un bonus, una inversión o determinadas condiciones y, cuando toca cumplir, todo se vuelve ambiguo.

Evidentemente, a veces las circunstancias cambian y una empresa no puede mantener algo prometido. Lo importante entonces es explicarlo y asumirlo.

Lo peligroso es convertir el incumplimiento en costumbre.

Si tus compromisos son papel mojado, tampoco esperes grandes lealtades ni esfuerzos extraordinarios.

12. Romper la química entre dirección y equipo

No hace falta que todos sean amigos. Sí hace falta confianza.

Cuando existe una distancia enorme entre el discurso del CEO y lo que el equipo observa cada día, aparece el cinismo.

Al principio los empleados protestan.

Después ocurre algo peor: dejan de hacerlo.

Cumplen tareas, cobran y desconectan.

Cuando los buenos trabajadores dejan de discutir contigo, quizá no te hayan dado la razón. Quizá simplemente les dé igual.

13. Cambiar de estrategia constantemente

Un trimestre toca crecer. El siguiente, rentabilidad. Luego internacionalización. Después inteligencia artificial. Seis meses más tarde volvemos al producto principal.

Una estrategia necesita tiempo, pero también criterios para saber cuándo abandonarla.

El reto consiste en distinguir paciencia de terquedad.

Cuando analizo empresas cotizadas intento separar un mal trimestre de un deterioro estructural, como explico al estudiar compañías como Airbnb. La empresa propia merece el mismo rigor: hipótesis, datos y aceptación del resultado aunque contradiga nuestras expectativas.

14. Esperar demasiado y después reaccionar demasiado

Muchos errores anteriores terminan aquí.

Durante meses nadie quiere tomar decisiones incómodas. Se mantiene una estructura demasiado grande, un producto inviable o unos costes que los ingresos ya no soportan.

Hasta que la realidad obliga.

Entonces llegan despidos, congelaciones, cancelaciones y volantazos para resolver en tres semanas lo que se ignoró durante un año.

En situaciones extremas puede terminar incluso en problemas de solvencia, como explicamos al hablar de los distintos tipos de bancarrota.

Pero el aprendizaje útil está mucho antes de llegar allí.

15. Abandonar lo que funciona para perseguir ideas inciertas

Uno de los errores empresariales más peligrosos consiste en dejar de cuidar el negocio que funciona para perseguir el que quizá funcione algún día.

Lo he visto en varias empresas. Existe un producto o servicio que lleva años generando ingresos, pagando nóminas y sosteniendo la estructura. Quizá no sea especialmente atractivo ni novedoso, pero funciona.

Y, de repente, empieza a recibir menos atención porque la dirección descubre algo aparentemente más interesante: una nueva línea de negocio, una tecnología de moda o simplemente una idea que alguien de arriba considera brillante.

El problema no es experimentar. Una empresa que nunca prueba nada nuevo también puede quedarse atrás. El problema aparece cuando innovar empieza a significar descuidar aquello que ya ha demostrado que funciona.

El negocio actual suele parecer menos atractivo de lo que realmente es

Una idea nueva tiene posibilidades infinitas porque todavía no ha tenido tiempo de decepcionarnos.

El negocio actual, en cambio, tiene clientes que se quejan, procesos imperfectos, costes y problemas reales. Por eso lo nuevo puede parecer mucho más atractivo sobre un PowerPoint.

Pero hay una diferencia fundamental: uno genera dinero y el otro todavía es una hipótesis.

Esto puede acentuarse cuando el modelo existente fue creado por anteriores propietarios o directivos. El nuevo equipo quiere dejar su huella y demostrar que puede construir algo mejor.

Desde el ego es comprensible. Desde el punto de vista empresarial, puede ser peligrosísimo.

Crear un modelo de negocio que funcione no es fácil

Conseguir que clientes paguen de forma recurrente por algo que haces es extraordinariamente difícil.

Encontrar el producto adecuado, posicionarlo, captar clientes y obtener márgenes suficientes puede requerir años de pruebas y errores.

Por eso, cuando una empresa encuentra una fórmula que funciona, debería tratarla como un activo: seguir mejorándola, optimizando costes, aumentando conversiones y entendiendo mejor a sus clientes.

Muchas empresas podrían crecer simplemente haciendo mejor lo que ya hacen bien.

Explorar sí. Descuidar lo que funciona, no

Una empresa sana debería hacer ambas cosas: proteger su negocio principal y dedicar una parte razonable de sus recursos a experimentar.

Lo peligroso es invertir esa jerarquía.

Si el 80% de tus beneficios procede de una actividad concreta, no parece sensato dejarla deteriorarse mientras la organización dedica su atención a proyectos que todavía no han demostrado nada.

Las nuevas ideas deberían ganarse progresivamente el derecho a recibir más recursos: primero se prueban, luego se valida la demanda y solo después se escalan.

Lo contrario no es innovación, es apostar.

Y las empresas no deberían apostar con aquello que paga las nóminas.

Si tienes un modelo de negocio que funciona, aunque tenga defectos, cuídalo. Prueba cosas nuevas, por supuesto, pero no des por sentado el motor que ya tienes.

Porque, mientras persigues tu próxima «gran idea», puedes terminar destruyendo algo mucho más difícil de construir de lo que parecía.

Una empresa empieza a enfermar cuando deja de poder decirse la verdad

Después de nueve años como CEO no creo que exista una fórmula para dirigir perfectamente una empresa.

Yo he cometido algunos de estos errores. Otros los he entendido mejor viendo sus consecuencias en empresas donde he trabajado. Y casi todos tienen un denominador común.

La organización empieza a deteriorarse cuando realidad, información, mérito y responsabilidad dejan de estar conectados.

El CEO deja de tocar el producto. Los números dejan de entenderse. Los amigos ganan peso frente a los técnicos. Los compromisos pierden valor. Los trabajadores descubren que esforzarse más no sirve para nada.

La empresa puede seguir funcionando así durante bastante tiempo. Incluso puede continuar creciendo durante una temporada.

Pero debajo empiezan a aparecer grietas.

Y cuanto más tiempo tarde dirección en querer verlas, más caro suele salir repararlas.