Teoría de la expectativa de Vroom: qué es, cómo funciona y ejemplos

Imaginemos dos trabajadores que cobran exactamente lo mismo, desempeñan funciones parecidas y tienen las mismas oportunidades de promoción. Uno se implica, propone mejoras y busca constantemente superar sus objetivos. El otro cumple con sus obligaciones, pero no muestra demasiado interés por esforzarse más. ¿De dónde procede esa diferencia?

La respuesta no siempre está en el salario, la personalidad o la cultura de empresa. A veces tiene que ver con algo bastante sencillo: lo que cada persona espera conseguir a cambio de su esfuerzo.

El psicólogo Victor Vroom desarrolló en 1964 una teoría que permite entender estas diferencias. Su planteamiento sigue siendo útil para analizar la motivación laboral, diseñar incentivos y comprender por qué ciertas políticas empresariales fracasan incluso cuando aparentemente ofrecen recompensas atractivas.

¿Qué es la teoría de la expectativa de Vroom?

La teoría de la expectativa de Vroom, también conocida como teoría de las expectativas o modelo VIE, es una explicación psicológica de la motivación basada en las consecuencias que una persona anticipa de sus decisiones.

Fue formulada por Victor Harold Vroom en su libro Work and Motivation (1964), una obra influyente en el desarrollo de la psicología organizacional.

Su idea central es que las personas tienden a elegir aquellas conductas que consideran capaces de conducirlas hacia resultados que valoran positivamente.

Por ejemplo, un comercial puede esforzarse más si cree que conseguirá mejores ventas, que esas ventas se traducirán en una comisión y que dicha comisión merece el esfuerzo adicional.

Si desconfía de cualquiera de esos tres elementos, su motivación puede disminuir considerablemente.

Vroom identifica tres componentes principales:

• Expectativa: creencia de que el esfuerzo permitirá alcanzar un determinado rendimiento.
• Instrumentalidad: creencia de que ese rendimiento producirá una recompensa o consecuencia concreta.
• Valencia: valor positivo o negativo que la persona atribuye a dicha consecuencia.

A diferencia de teorías centradas en necesidades generales, Vroom intenta explicar cómo evaluamos las alternativas disponibles y decidimos cuánto esfuerzo dedicarles. Es uno de los modelos incluidos entre las principales teorías de la motivación laboral.

Los tres componentes de la teoría de Vroom

Para entender el modelo conviene analizar cada elemento por separado. Aunque están relacionados, describen procesos psicológicos distintos y requieren respuestas empresariales diferentes.

1. Expectativa: ¿mi esfuerzo servirá para conseguirlo?

La expectativa es la percepción de que aumentar el esfuerzo permitirá alcanzar un determinado nivel de desempeño.

Imaginemos a una empleada que debe preparar una campaña publicitaria. Si dispone de conocimientos, herramientas y tiempo suficientes, probablemente considerará que trabajar más y mejor incrementará sus posibilidades de obtener buenos resultados.

Pero si tiene que gestionar diez proyectos simultáneamente, carece de presupuesto y recibe instrucciones contradictorias, puede pensar que esforzarse más apenas cambiará nada.

La expectativa depende, entre otros factores, de las competencias personales, la experiencia, los recursos disponibles y la dificultad de las tareas.

Aquí resulta relevante el concepto de autoeficacia desarrollado por Albert Bandura: la creencia en la propia capacidad para ejecutar las acciones necesarias ante una situación determinada.

Sin embargo, expectativa y autoeficacia no son idénticas. Una persona puede confiar plenamente en sus habilidades y, aun así, considerar imposible alcanzar un objetivo debido a obstáculos externos.

2. Instrumentalidad: ¿obtendré realmente la recompensa?

La instrumentalidad expresa hasta qué punto una persona cree que alcanzar un determinado rendimiento conducirá a consecuencias concretas.

Supongamos que una empresa anuncia una bonificación de 3.000 euros para quienes alcancen sus objetivos anuales.

El incentivo funcionará mejor si los criterios están definidos, son verificables y existe confianza en que la empresa cumplirá lo prometido.

Por el contrario, si anteriormente se han cancelado comisiones, modificado objetivos a última hora o concedido ascensos de manera arbitraria, la instrumentalidad percibida disminuirá.

Esta distinción es especialmente importante: un trabajador puede confiar en su capacidad para obtener buenos resultados y, al mismo tiempo, desconfiar de que la organización vaya a recompensarlos.

En mi opinión, romper sistemáticamente los compromisos con los empleados es uno de los errores empresariales más perjudiciales. Una vez deteriorada la confianza, ofrecer incentivos más elevados no necesariamente soluciona el problema.

3. Valencia: ¿realmente quiero esa recompensa?

La valencia representa el atractivo o rechazo que una persona experimenta ante un resultado esperado.

No todo el mundo valora las mismas recompensas. Algunos trabajadores priorizan el dinero; otros prefieren flexibilidad horaria, estabilidad, reconocimiento, autonomía o posibilidades de promoción.

Un ascenso puede resultar extraordinariamente atractivo para una persona y poco interesante para otra que no desea asumir responsabilidades directivas.

Incluso puede tener valencia negativa si implica jornadas más largas, desplazamientos frecuentes o un deterioro de la conciliación familiar.

Esto explica por qué los programas de incentivos homogéneos presentan limitaciones: parten de la suposición de que todos los empleados encuentran atractivos los mismos resultados.

La valencia también cambia con el tiempo. Una bonificación económica puede ser prioritaria al comienzo de una carrera profesional, mientras que años después se valora más disponer de tiempo libre.

La fórmula de la motivación de Vroom

El modelo suele resumirse mediante la siguiente expresión:

Fuerza motivacional = Expectativa × Instrumentalidad × Valencia

La multiplicación transmite una idea: los tres componentes deben contribuir favorablemente para que una alternativa resulte motivadora.

Podemos ilustrarlo con valores hipotéticos entre 0 y 1 para los tres factores, considerando una recompensa positiva:

Estos números son exclusivamente didácticos. No constituyen una medición psicológica validada ni permiten afirmar que una persona tenga un 36% de motivación.

El modelo original contempla distintas consecuencias posibles y sus respectivas valoraciones, por lo que la representación multiplicativa simplificada no recoge toda su complejidad.

Lo verdaderamente interesante es observar qué sucede cuando uno de los factores se aproxima a cero. Por mucho que valoremos una recompensa, difícilmente nos esforzaremos por conseguirla si creemos que el objetivo es inalcanzable o que nadie cumplirá lo prometido.

Ejemplos prácticos de la teoría de las expectativas

La utilidad del modelo aparece especialmente cuando analizamos situaciones concretas. Estos ejemplos muestran cómo una misma recompensa puede producir respuestas diferentes.

Ejemplo 1. Un comercial con objetivos de ventas

Una empresa ofrece una comisión extraordinaria por superar una determinada facturación.

El comercial sabe vender, dispone de suficientes clientes potenciales y confía en que la comisión se pagará. Además, necesita aumentar sus ingresos. Los tres componentes favorecen su motivación.

Ahora imaginemos que la dirección duplica unilateralmente los objetivos sin incrementar los recursos. La expectativa puede caer, aunque la comisión siga siendo atractiva.

Ejemplo 2. Una promoción profesional

Una trabajadora quiere convertirse en responsable de departamento. Está convencida de que reúne las competencias necesarias, pero observa que los ascensos se deciden principalmente por relaciones personales.

Su expectativa puede ser elevada y la valencia positiva, pero la instrumentalidad es baja: no cree que demostrar un buen rendimiento sea determinante.

La situación puede terminar generando algunos de los conflictos laborales más habituales, especialmente relacionados con el favoritismo y la percepción de injusticia.

Ejemplo 3. Un trabajador que prefiere flexibilidad

Un empleado recibe una propuesta de promoción acompañada de un aumento salarial del 15%. Sin embargo, el nuevo cargo exige viajar constantemente y renunciar al teletrabajo.

Aunque confíe en conseguir el puesto y crea que obtendrá la subida salarial, podría rechazarlo porque las consecuencias globales no le resultan atractivas.

Desde la perspectiva de Vroom, la decisión no sería necesariamente una muestra de desmotivación, sino una valoración diferente de los resultados.

Cómo aplicar la teoría de Vroom en una empresa

El principal valor empresarial de este modelo es que permite diagnosticar por qué una persona no encuentra motivos suficientes para aumentar su esfuerzo.

En lugar de atribuir automáticamente el problema a una mala actitud, propongo analizar cinco cuestiones:

1. Establecer objetivos alcanzables. Las metas deben exigir esfuerzo, pero contar con recursos y condiciones razonables.
2. Proporcionar formación y herramientas. Si faltan competencias o medios, ofrecer mayores incentivos puede resultar inútil.
3. Vincular resultados y recompensas con claridad. Los criterios de evaluación deben ser comprensibles, consistentes y verificables.
4. Conocer las preferencias individuales. Siempre que resulte viable, conviene ofrecer distintas formas de reconocimiento o compensación.
5. Cumplir los compromisos. La credibilidad empresarial se construye mediante decisiones repetidas, no mediante discursos motivacionales.

También es importante definir correctamente las responsabilidades. Una organización donde nadie sabe quién decide o responde por cada resultado dificulta establecer relaciones claras entre rendimiento y reconocimiento. Por eso, la definición de las posiciones jerárquicas y sus funciones tiene consecuencias que van más allá del organigrama.

Cómo identificar dónde está fallando la motivación

Una conversación individual puede aportar más información que un cuestionario genérico. Estas preguntas ayudan a distinguir los tres componentes:

Las respuestas no deben utilizarse como una prueba psicométrica improvisada. Su utilidad está en detectar obstáculos concretos y contrastar las percepciones del trabajador con las condiciones reales.

Diferencias entre Vroom y otras teorías de la motivación

El modelo de Vroom comparte algunos elementos con otras explicaciones del comportamiento laboral, pero su énfasis es diferente.

Estas teorías no tienen por qué ser excluyentes.

Por ejemplo, Vroom ayuda a comprender por qué una bonificación pierde atractivo, mientras que la teoría de la equidad permite analizar cómo las comparaciones con compañeros influyen en la percepción de justicia.

La teoría de la autodeterminación añade una cuestión relevante: las personas también necesitan autonomía y encontrar sentido en sus actividades. No toda motivación puede reducirse a obtener recompensas externas.

Limitaciones y críticas de la teoría de Vroom

Aunque sigue siendo un modelo influyente, su capacidad explicativa no es ilimitada.

Una investigación de Van Eerde y Thierry (1996), que reunió resultados de 77 estudios, encontró asociaciones entre los componentes del modelo y distintas variables laborales, pero también relaciones medias inferiores a las señaladas por algunas revisiones anteriores.

Entre sus principales limitaciones destacan las siguientes:

• Presupone una evaluación relativamente racional. Las emociones, los hábitos y los sesgos pueden influir en las decisiones sin que exista una comparación consciente de alternativas.
• Es difícil medir sus componentes. Las expectativas cambian según la tarea, el momento y la forma de formular las preguntas.
• No garantiza el rendimiento. Una persona muy motivada puede obtener malos resultados por falta de recursos, problemas organizativos o circunstancias externas.
• No explica completamente la motivación intrínseca. El interés por aprender, crear o ayudar puede tener una importancia independiente de las recompensas externas.
• Puede utilizarse de forma simplista. Diseñar más incentivos no sustituye unas condiciones laborales adecuadas.

Lawler y Suttle (1973) encontraron relaciones entre determinadas expectativas y el comportamiento laboral, pero sus resultados ofrecieron un apoyo limitado a algunas predicciones causales del modelo.

Tampoco debemos utilizarlo para responsabilizar al trabajador de cualquier caída del rendimiento. En determinados entornos laborales tóxicos, el problema está en las condiciones de trabajo y no en la ausencia de suficientes incentivos.

¿Sigue siendo útil la teoría de Vroom actualmente?

Sí, especialmente como herramienta para formular mejores preguntas sobre la motivación y la gestión de personas.

Su principal aportación consiste en recordarnos que el esfuerzo no depende exclusivamente del tamaño de la recompensa. Importan también la confianza en nuestras posibilidades, la credibilidad de quienes prometen compensaciones y el valor personal que atribuimos a los resultados.

Creo que su aplicación más razonable consiste en utilizarla junto a otros modelos de psicología organizacional, evitando convertir una explicación de la conducta en una fórmula universal para gestionar empleados.

Una empresa puede pagar bien y tener trabajadores desmotivados. También puede disfrutar de equipos comprometidos sin ofrecer los salarios más elevados del mercado. Comprender por qué ocurre exige observar las expectativas, pero también la justicia, la autonomía, las relaciones laborales y la propia organización del trabajo.